Wer nur versucht, besser zu sein als der Wettbewerb, spielt im selben roten Ozean. Blue Ocean fragt: Welchen Markt kannst du gestalten, der noch gar nicht existiert?
W. Chan Kim und Renée Mauborgne entwickelten Blue Ocean Strategy als Alternative zur klassischen Wettbewerbsstrategie. Statt härter um denselben Markt zu kämpfen, lautet die Frage: Wie schaffe ich neuen Nachfrageraum, in dem der Wettbewerb irrelevant wird?
Bestehende Branchengrenzen werden akzeptiert. Wettbewerb um denselben Kundenstamm. Differenzierung entsteht durch marginale Verbesserungen. Margen sinken, Wachstum verlangsamt sich.
Branchengrenzen werden neu gezogen oder aufgelöst. Neuer Nachfrageraum wird geschaffen. Wert und Kosten werden gleichzeitig optimiert. Wettbewerb wird irrelevant.
Auch wer Blue Ocean Strategy anwenden will, tappt häufig in klassische Fallen, die zurück in den roten Ozean führen.
Wettbewerber als Vergleichspunkt zu nehmen, bedeutet, im selben Referenzrahmen zu denken. Blue Ocean beginnt damit, den Vergleich zu verlassen.
Bestehende Kunden haben Gewohnheiten und Erwartungen, die den Innovationspfad einengen. Neue Märkte entstehen oft bei Nicht-Kunden.
Blue Ocean bedeutet beides gleichzeitig: Mehr Wert für Kunden schaffen und dabei die Kostenbasis senken. Nicht entweder/oder.
Die Frage "Wie kann ich in meiner Branche besser werden?" ist die falsche Frage. Die richtige: "Welche Branchengrenzen lassen sich neu ziehen?"
Das ERRC-Grid ist das praktische Herzstück der Blue Ocean Strategy. Es strukturiert die Frage, welche Faktoren einer Branche verändert werden müssen, um einen neuen Markt zu schaffen.
Welche Faktoren der Branche kannst du vollständig streichen?
Was weit unter den Branchenstandard senken?
Was erschaffen, das die Branche nie angeboten hat?
Was weit über den Branchenstandard heben?
Mitte der 2000er kämpften Sony (PlayStation 3) und Microsoft (Xbox 360) im selben Markt: leistungsstärkere Hardware, bessere Grafik, mehr technische Features. Nintendo entschied sich für einen anderen Weg.
Statt mit besserer Technologie zu konkurrieren, fragte Nintendo: Welchen Markt gibt es noch gar nicht? Die Antwort: Menschen, die nie Videospiele gespielt hatten — weil sie zu komplex waren.
Komplexe Controller-Schemata, Spielkonzepte mit steiler Lernkurve, grafische Hochleistung als Hauptargument.
Technische Spezifikationen, Grafikleistung, Preis im Vergleich zu PS3 & Xbox 360.
Bewegungssteuerung (Wiimote), intuitives Gameplay für Nicht-Gamer, soziales Spielerlebnis im Wohnzimmer für alle Altersgruppen.
Zugänglichkeit, Spaßfaktor beim gemeinsamen Spielen, Einstiegshürde für neue Spieler.
Das Ergebnis: Nintendo erschloss eine völlig neue Zielgruppe — Senioren, Familien, gelegentliche Spieler — und wurde mit der Wii zum meistverkauften Spielsystem ihrer Generation, obwohl die Technik deutlich schwächer war.
Das Framework ist nicht nur für Produktunternehmen relevant. Auch als Berater, Coach oder Fachexperte kannst du damit deine Positionierung fundamental überdenken.
Was machen alle Anbieter in deinem Segment? Liste alle impliziten und expliziten Standards auf — Preisstruktur, Deliverables, Kommunikationsformate, Projektdauer, Zugänglichkeit, etc.
Wer kauft bisher gar nicht in deinem Markt? Warum? Was würde sie überzeugen? Oft liegt die größte Opportunity dort, wo die Branche aufgehört hat, hinzusehen.
Geh systematisch durch alle vier Quadranten. Wichtig: Die Kombination aus Eliminate + Reduce (Kostensenkung) und Create + Raise (Werterhöhung) muss gleichzeitig funktionieren.
Ein neues Angebot braucht eine neue Kommunikation. Hier lohnt sich die Kombination mit dem Golden Circle: Kommuniziere nicht nur was anders ist, sondern warum das wichtig ist.
"Welche Branchenstandards in meinem Feld nerven meine Kunden eigentlich — und werden trotzdem von allen mitgemacht?"
"Wer kauft aktuell gar nichts in meinem Segment — und was hält ihn davon ab?"
"Wenn ich mein Angebot so einfach oder zugänglich machen könnte, dass völlig neue Kundengruppen angesprochen würden — was müsste ich eliminieren oder verändern?"
"Welches Problem meiner Zielgruppe wird derzeit von niemandem wirklich gelöst — und was würde es bedeuten, wenn ich es lösen würde?"